Обзор «HR-тренды — 2024»

• Старение населения, смена поколений на рынке труда
• Расширение воронки найма: привлечение к работе иностранцев, в том числе из дальнего зарубежья; лиц с инвалидностью и лиц, не достигших 18 лет
• «Феминизация» занятости

Рекомендации

• понятную языковую среду;
• комфортные условия проживания;
• ответственное отношение к интеграции иностранных работников в местные сообщества.

• адаптации и обучения с учетом особенностей конкретной категории персонала;
• условий труда для разных категорий сотрудников с учетом характерных потребностей;
• программ мотивации с учетом специфики деятельности, характера занятости.

• Изменение структуры занятости: помимо традиционной полной занятости, активно используются и другие ее виды, например труд самозанятых, частичная, проектная, гибкая занятость; растет популярность «вахтового метода», в том числе в отраслях, для которых не характерен этот формат
• Нарастание напряженности между работниками и работодателями из-за стремления последних вернуться к формату работы из офиса в полном объеме

Рекомендации

• Проанализируйте приоритеты и потребности бизнеса, выстраивайте режимы занятости под потребности, привлекайте временных сотрудников для реализации нетипичных задач/проектов
• Адаптируйте режимы труда под потребности сотрудников — обеспечьте возможность совмещать работу, учебу, воспитание детей и пр.
• Анализируйте периоды наибольшей продуктивности сотрудников и их вовлеченности в работу, боритесь с факторами неэффективности, опираясь на аналитику, не отменяя альтернативные режимы занятостинеэффективности, опираясь на аналитику, не отменяя альтернативные режимы занятости в принципе

• Компании ожидают от кандидата выполнения сразу нескольких функций в рамках одной должности
• Быстрое изменение необходимых в работе компетенций диктует спрос на специалистов, готовых оперативно переключаться на другие задачи и мотивированных на обучение

• Используйте ИТ-инструменты для покрытия рутинных задач с целью высвобождения ресурсов для более креативной деятельности
• Четко определите суть «многозадачности» и не используйте это понятие как способ нагрузить одного сотрудника функционалом, рассчитанным на троих
• Обеспечьте доступность обучения, информационной и иной поддержки для сотрудников, выполняющих несколько сложных задач одновременно
• Стимулируйте взаимодействие сотрудников из разных подразделений, обмен опытом, привлечение специалистов смежных направлений к выполнению задач

• Рост важности человеческого капитала и, как следствие, повышение внимания к сотрудникам
• Массовая проблема выгорания сотрудников, которая становится критичной в условиях недостатка трудовых ресурсов

Рекомендации

• Сформируйте систему ценностей и принципов (от найма до увольнения), которую поддерживает и транслирует руководство и которая проявляется на всех без исключения уровнях управления
• Убедитесь в том, что сотрудники знают, понимают и разделяют систему ценностей и корпоративных правил вашей компании, что она не чужда им
• Обеспечьте понятность целей и задач для сотрудников, а также наличие всех необходимых инструментов для их выполнения
• Проводите регулярные и искренние беседы с сотрудниками: обсуждайте успехи, препятствия, профессиональные стремления и личные приоритеты

• Возрастание значимости нематериальной мотивации
• Пересмотр систем вознаграждения (в частности, персонализация вознаграждения, переход от долгосрочных программ мотивации к краткосрочным: повышению зарплат и бонусов за выполнение целей)

Рекомендации

• Обеспечьте связь системы мотивации со смежными системами и процессами: целеполаганием, оценкой эффективности и результативности деятельности, оценкой потенциала, квалификационной шкалой, обучением и развитием, управлением преемственностью
• Используйте нематериальные методы мотивации и вознаграждения: качество работы, возможности роста и развития, востребованные льготы и гарантии, персонализацию льгот
• Используйте инструменты прогнозной аналитики для сравнения размера компенсаций с рекомендуемыми отраслевыми стандартами, прогнозирования текучести кадров,влияния корректировок оплаты труда на удержание персонала, тенденций в отношении компенсаций в разных географических точках, отделах и ролях, бюджета для выплаты бонусов и их ежегодного пересмотра

• Локализация корпоративной культуры после ухода международных компаний
• Потребность в развитии лидерских качеств местных руководителей, особенно в контексте возросших ожиданий от персонала
• Рост значимости корпоративной культуры как фактора развития компании
• Повышение важности развития культуры инноваций и предпринимательства

• Убедитесь в том, что «владельцем» задачи по развитию корпоративной культуры является первое лицо компании и команда руководителей высшего звена
• Обеспечьте максимально четкое понимание ценностей и принципов через участие руководства
• Обеспечьте интеграцию ценностей, принципов, поведенческих моделей в рабочие процессы
• Создавайте возможности для развития руководителей на местах (через программы преемственности, кадровый резерв, программы развития лидеров на всех уровнях управления)

• Рост значимости обучения с точки зрения восполнения потребности в определенных навыках
• Непрерывная аналитика обучения с целью измерения влияния на производительность
• Развитие наставничества как инструмента, позволяющего ускорить выход сотрудника на требуемый уровень производительности

Рекомендации

• Ориентируйтесь на стратегию бизнеса и результаты планирования персонала при формировании стратегии и плана обучения
• Осуществляйте непрерывную автоматизированную аналитику обучения, результаты которой в дальнейшем можно будет сопоставить с результативностью деятельности сотрудников
• Разрабатывайте понятную и справедливую систему наставничества, предусматривающую различные преимущества для наставников и мотивирующую на достижение высокого результата

• Трансформация рабочих мест
• Внедрение ИИ в рабочие процессы, в том числе в процесс управления персоналом
• Полная автоматизация рутинных процессов

Рекомендации

• Повышайте эффективность процессов путем их глубинного анализа и принятия решений на основе данных (data-driven): собирайте и анализируйте данные о текущих бизнес-процессах, на основании анализа ищите возможности для повышения их эффективности
• Исключайте ручной (рутинный) труд, заменяя его машинным; для HR-подразделений рассмотрите возможность максимальной передачи транзакционных и иных рутинных процессов в ОЦО/МФЦ
• Создайте на базе ОЦО центры компетенций по нетранзакционным процессам, включая массовый подбор персонала, HR-технологии (HR-Tech), HR-аналитику

• Необходимость непрерывной оценки влияния HR-инициатив на обеспеченность ресурсами, удержание сотрудников, производительность труда
• Низкий уровень зрелости и автоматизации аналитики в российских компаниях: нет четкого понимания того, как, когда и какая информация должна собираться и каким образом использоваться
• Как правило, ответственность за развитие направления аналитики не закреплена (в том числе в HR-сфере)

• Определите единый перечень аналитических показателей и их метрик по разным направлениям деятельности
• Разработайте и формализуйте процесс сбора данных для анализа внутри организации, назначьте владельца данного процесса
• Автоматизируйте процесс сбора данных и доступ к ним в формате гибко настраиваемых дэшбордов на базе одной из доступных аналитических платформ
• Сформируйте программу мероприятий, направленных на популяризацию и развитие культуры использования аналитики среди руководителей в рамках операционной и стратегической деятельности